لماذا من دون استراتيجية واضحة ، قد تنزلق ابتكاراتك.

مهما كانت الأهداف ، فإن الابتكار ليس سهلاً أبداً. ما إذا كنت ترغب في معالجة مشكلة صغيرة أو مشكلة كبيرة ، سواء كنت تبحث عن تحسين بسيط أو اختراق عالمي ، سواء كنت بدافع من الطلب الواضح من عميل جديد أو بدافع من التقدم الاجتماعي والرفاهية الجماعية ، سيكون لديك دائمًا الكثير من المعايير المحفوفة بالمخاطر لأخذها في الاعتبار: الاحتياجات والتوقعات والآثار المالية والقواعد واللوائح والمعارف والمهارات المتاحة بالإضافة إلى مجموعة كبيرة من القيود التقنية أو التكنولوجية.

الأسوأ من كل ذلك ، أن إدارة كل هذه المتغيرات يمكن أن تشتت بسهولة المؤسسات عن هدفها النهائي ، وعندما يتعلق الأمر بالابتكار ، غالباً ما تكون مضيعة للمال لعائد على الاستثمار مخيبة للآمال.

مزيد من الوضوح الاستراتيجي بفضل « Innovation Landscape »

لرؤية أكثر وضوحًا ، يقترح غاري بي بيسانو ، الاقتصادي الأمريكي ، أداة تدعى « Innovation Landscape ».

يحدد « Innovation Landscape » أربعة أنواع رئيسية من استراتيجيات الابتكار. تقدم في شكل مصفوفة ، وهي مفصلية حول محورين: طبيعة المشاكل وأفكار الحلول. من خلال تقسيم كل محور إلى قسمين ، ستجد الأرباع الأربعة لبيئة الابتكار ، أو بالأحرى ، الأنواع الأساسية الأربعة للابتكار: الروتينية ، البحثية ، التخريبية والمسيئة.

هذه الطريقة في عرض الأشياء تجعل من الممكن بشكل حدسي تحديد مستويين من التحليل (على الأقل) يمكن أن تستخدمه المنظمات لوضع خطط الابتكار الخاصة بها ، وهي درجة عدم اليقين والتكلفة المتأصلة في كل من هذه الاستراتيجيات.

وهذا ينطوي على مراقبة الابتكار على مستوى المنبع (عندما يتعلق الأمر بزيادة رأس المال) والمصب (عندما يحين وقت « تسييل » هذه الابتكارات).

في الواقع ، من أجل القيام بالابتكار ، يتطلب ذلك وسائل (بشرية ومالية ومادية ، إلخ …) وبتكلفة. وعندما يحدث ابتكار ، يجب أن يؤدي إلى زيادات قيمة بشكل حتمي (بيع المزيد إلى نفس العميل ، وبيعه لمزيد من العملاء ، وخفض التكاليف ، ….).

يسمح الرسم البياني أدناه بتوضيح هذا الموضوع بشكل أفضل ، ويتعلق دائمًا باستراتيجيات الابتكار العامة الأربعة ل Pisano:

بفضل هذا المخطط ، يصبح من السهل تخمين ، على سبيل المثال ، أن استراتيجية الابتكار العدوانية للغاية (المقابلة بشكل تخطيطي إلى الربع العلوي الأيمن) ستتطلب مهارات عالية التأهيل ، ويحتمل أن تكون أكثر تكلفة ، وبمجرد أن الابتكار في السوق ، سيكون التحدي الذي يواجه المنظمة هو أن تكون قادرة على بيعه حيث أن فكرة جديدة تعالج مشكلة غير معروفة تتوافق مع التعريف ، إذا استعينا المصطلحات ، التسويق ، الخلق / التحفيز من حاجة جديدة ، وبالتالي ، من المحتمل ، لإنشاء سوق جديدة.

السيطرة على المخاطر: أولوية لاستراتيجية الابتكار الخاصة بك

كما فهمت ، تتميز حالات اتخاذ القرار هذه بدرجة من القابلية للتنبؤ وعدم اليقين يصعب تحليلها وتوقعها. ونتيجة لذلك ، سيتم تمييز كل مجال في المصفوفة بمستوى إجمالي للمخاطر من شأنه أن يكون مزيجًا من عاملين: التكاليف المرتبطة بجهود الابتكار (OPEX و CAPEX) ودرجة عدم اليقين بشأن إمكانية توليد زيادات القيمة للمؤسسة التي تبتكر (الإيرادات ، الهامش ونقطة التعادل).

قبل اتخاذ القرار ، تذكر شومبيتر:

وبالنظر إلى المصفوفة ، قد يكون من المغري الانتقال إلى الربع السفلي من اليسار واتخاذ قرار لجعل الابتكار الروتيني أقل تكلفة وأقل عدم يقين. الحذر ، لأنه ببساطة يقول ، يمكن أن يكون الكثير من الابتكار محفوف بالمخاطر مثل الابتكار غير كافية. انها ليست منتظمة.

لا تنس أن الابتكار يسمح للشركات بالبقاء على المدى الطويل ، وأن الاختيار السيئ يمكن أن يكون قاتلاً لمستقبلها (لم تقم Kodak بالابتكار بشكل كافٍ ويمكن لـ Tesla أن تبتكر أكثر من اللازم؟).

يفترض شومبيتر أن التطور لا يمكن أن يأتي من تغير كمي (زيادة في الإنتاج أو رأس المال) ، ولكن من التحول النوعي لنظام الإنتاج. ويوضح أن العامل الحاسم لهذا التطور هو الابتكار: هذا ليس في قلب عملية النمو فحسب ، بل أيضاً في التحولات الهيكلية الأكثر أهمية.

لقد حدد الخبير الاقتصادي الأسطوري الابتكار باعتباره البعد الحيوي للتغير الاقتصادي. يجادل بأن التغيير الاقتصادي يدور حول الابتكار ويسعى إلى إثبات أن قوة الابتكار في السوق يمكن أن تكون أكثر نجاحًا من منافسة السعر أو قوة اليد الخفية (آدم سميث) ). يقول شومبيتر أيضاً أن الابتكار التكنولوجي غالباً ما يخلق احتكارات مؤقتة ، مما يسمح للأرباح غير العادية التي سيتنافسها قريباً المنافسون والمقلدون. ستكون هناك حاجة لهذه الاحتكارات المؤقتة لتشجيع الشركات على تطوير منتجات وعمليات جديدة.

بطريقة أبسط ، وإذا كان لا يزال يشير إلى « مشهد الابتكار » لدينا ، فإن ذلك يعني تخطيطيا ، أن الابتكار المدمر أو البحثي أو السيئ هي أيضا خيارات استراتيجية يمكن تصورها وقابلة للحياة بشكل جيد ، وأن تختار قد يؤدي خيار أكثر تكلفة وأقل تأكيدًا إلى تحقيق مكاسب اقتصادية أكبر للمنظمة (انظر Apple iPod على سبيل المثال).

دعونا نبدأ مع رباعي الابتكار الروتيني. تقدم استراتيجية الابتكار هذه مزيجا غير مسبوق من الأفكار المعروفة لحل مشكلة معروفة ، على سبيل المثال عن طريق اتخاذ حل يعمل في مكان آخر واستخدامه لمشكلتك. لا تكمن الجدة إلا في مدى كفاية المشكلة والحل. يهدف هذا الابتكار الروتيني ، المعروف أيضًا باسم الابتكار في الكفاءة ، إلى تحسين السلع والخدمات وجعل إنتاجها وتوزيعها وتسليمها أبسط وأسهل وأسرع وأقل تكلفة.

سوف تقابل الطرف المقابل في ربع الابتكار البغيض (أعلى اليمين). هناك ، يسعى الابتكار للعثور على أفكار جديدة لحل مشاكل غير معروفة. بدون معرفة كافية بمساحة المشكلة أو مساحة الحل ، يمكن أن تكون الجدة في كل مكان. لهذا النوع من الابتكار في كثير من الأحيان مهملة ، لا روتينية: إنه غير معروف ومليء بالإمكانيات. وهكذا ، تعمل المنظمة في الوقت الحالي ، مثل عداء يتخطى العلبة ، في انتظار رأس المال والسياسة والوكلاء الاقتصاديين لرسم مسار قابل للتطبيق.

استنتاج

في الختام ، من المهم اختيار إستراتيجية الابتكار وفقًا لعدة معايير:

  • تحمل المخاطر ، أي القدرة والرغبة في خسارة كل أو جزء من الاستثمار الأولي مقابل عائد محتمل أعلى ،
  • مستويات الاستثمار الكافية ،
  • تحديد المواقع في السوق: هل قائد الشركة أو متابعتها؟ هل هو في مرحلة اختراق السوق؟ هل هي في احتكار؟
  • درجة نضج الشركة وكذلك مستوى السوق ،
  • مستوى النضج التنظيمي للشركة: عملياتها ، المهارات المتاحة ، الأدوات والموارد ، …

الإجابة على هذه الأسئلة بسهولة يسمح للمؤسسات الاستراتيجيين لوضع المؤشر الابتكار إلى التردد الصحيح، وهذا هو القول، واحدة من شأنه أن يعطي أفضل فرصة للنجاح فيما يتعلق بالمخاطر التي يتكبدها.

لا ننسى أنه، كما أعرب عن ألفين توفلر « المستقبل دائما يأتي في وقت قريب جدا وفي الترتيب غير صحيح »: مهما الخيارات الاستراتيجية الخاصة بك، فإن مستقبل القفز على افتراضاتك، القفز في لكم من زوايا غير متوقع ، سوف يفاجئك مهما كان خيالك.

وربما هذا هو مريح جدا ومقلق للغاية، ولكن غالبا ما تكون هذه الدولة « الكم » من الأشياء التي تجعل من التقدم الكبير الممكنة من خلال الابتكار.