Pourquoi sans stratégie claire, votre innovation risque de déraper.

Quels qu’en soient les objectifs, l’innovation n’est jamais facile. Que vous souhaitiez vous attaquer à un petit pépin ou à une énorme problématique, que vous cherchiez à réaliser une amélioration minime ou une percée mondiale, que vous soyez motivé(e) par la demande explicite d’un nouveau client ou que vous soyez motivé(e) par le progrès social et le bien-être collectif, vous aurez toujours énormément de paramètres hasardeux à prendre en compte : besoins et attentes, implications financières, règles et réglementations, connaissances et compétences disponibles ainsi que toute une myriade de contraintes de type technique ou technologique.

Le pire, c’est que gérer toutes ces variables peut facilement distraire les organisations de leur but ultime, et, lorsqu’il s’agit d’innovation, cela revient souvent à dilapider des fortunes pour un retour sur investissement qui peut s’avérer décevant.

Plus de clarté stratégique grâce à l’innovation landscape

Pour y voir plus clair, Gary P. Pisano, économiste Américain, propose un outil appelé « Innovation Landscape » (Littéralement, le paysage de l’innovation).

Le paysage de l’innovation identifie quatre grands types de stratégies d’innovation. Présenté sous forme de matrice, il s’articule autour de deux axes : la nature des problèmes et les idées de solutions. En divisant chaque axe en deux sections, vous trouverez les quatre quadrants du paysage de l’innovation, ou plutôt, les quatre types élémentaires d’innovation : la routine, la recherche, la disruptive et la méchante.

Cette façon de présenter les choses permet presque intuitivement de dégager deux niveaux d’analyse (au moins) que les organisations peuvent utiliser pour faire leurs plans d’innovation, à savoir, le degré d’incertitude et le coût inhérent à chacune de ces stratégies génériques.

Et il s’agit pour cela d’observer l’innovation à la fois en amont (lorsqu’il s’agit de mobiliser des capitaux) et en aval (lorsque viendra le moment de « monétiser » ces innovations).

En effet, pour que l’innovation se fasse, il faut des moyens (humains, financiers, matériels, etc…) et cela à un coût. Et lorsque une innovation s’opère, il faut impérativement qu’elle donne lieu à des incréments de valeur (vendre plus au même client, vendre à plus de clients, réduire les coûts,….).

Le schéma ci-dessous permet de mieux illustrer ce propos, toujours en lien avec les quatre stratégies génériques d’innovation de Pisano :

Grâce à ce schéma, il devient aisé de deviner, par exemple, qu’une stratégie d’innovation extrêmement agressive (correspondant schématiquement au quadrant haut de droite) nécessitera des compétences extrêmement qualifiées, donc potentiellement plus coûteuses, et qu’une fois l’innovation sur le marché, le challenge qui se dressera face à l’organisation sera d’être capable de la vendre puisqu’une idée nouvelle qui adresse un problème inconnu correspond par définition, si nous empruntons au jargon du Marketing, à la création/stimulation d’un nouveau besoin, donc potentiellement, à la création d’un nouveau marché.

Maîtriser le risque : Une priorité pour votre stratégie d’innovation

Vous l’aurez compris, ces situations de prise de décision se caractérisent par des degrés de prévisibilité et d’incertitude assez délicats à analyser et à anticiper. En conséquence, chaque zone de la matrice se caractérisera par un niveau global de risque qui serait une combinaison de deux facteurs : Les coûts liés aux efforts d’innovation (OPEX et CAPEX) et le degré d’incertitude quant à la possibilité de générer des incréments de valeur pour l’organisation qui innove (Revenus, Marges et Seuil de rentabilité).

Avant de décider, se rappeler de Schumpeter :

En regardant la matrice, il peut être tentant d’aller vers le quadrant bas du gauche et décider de faire de l’innovation de routine puisque moins coûteuse et moins incertaine. Prudence, car dit simplement, trop d’innovation peut être aussi risqué que pas assez d’innovation. Ce n’est donc pas systématique.

Il ne faut pas perdre de vue que l’innovation permet aux entreprises de survivre à long terme et qu’un mauvais choix peut être fatal pour leur devenir (Kodak n’a pas assez innové et Tesla innove peut être trop?).

Schumpeter postule que l’évolution ne peut pas venir d’une modification quantitative (hausse de la production ou du capital), mais de la transformation qualitative du système de production. Il montre que le facteur déterminant de cette évolution est l’innovation : celle-ci est au cœur non seulement du processus de croissance, mais aussi de transformations structurelles plus importantes.

L’économiste légendaire a ainsi identifié l’innovation comme la dimension critique du changement économique. Il soutient que le changement économique tourne notamment autour de l’innovation et a cherché à prouver que le pouvoir de marché issu de l’innovation peut donner de meilleurs résultats que la concurrence sur les prix ou que le pouvoir de la main invisible (Adam Smith). Schumpeter fait également valoir que l’innovation technologique crée souvent des monopoles temporaires, permettant des profits anormaux qui seraient bientôt concurrencés par des rivaux et des imitateurs. Ces monopoles temporaires seraient nécessaires pour inciter les entreprises à développer de nouveaux produits et procédés.

De manière plus simple, et si l’on se réfère encore à notre « Innovation Landscape », cela voudrait dire, schématiquement, que l’innovation disruptive, de recherche ou méchante sont également des options stratégiques tout à fait envisageables et viables et que choisir une option plus coûteuse et moins certaine permettrait, potentiellement, de plus grandes avancées économiques pour l’organisation (cf. l’iPod d’Apple par exemple).

Commençons par le quadrant de l’innovation de routine. Une telle stratégie d’innovation offre une combinaison inédite d’idées connues pour résoudre un problème connu, par exemple en prenant une solution qui a fonctionné ailleurs et en l’utilisant pour votre problème. La nouveauté réside uniquement dans l’adéquation entre le problème et la solution. Cette innovation de routine, également connue sous le nom d’innovation en matière d’efficacité, vise à optimiser les biens et les services et à rendre leur production, leur distribution et leur livraison plus simples, plus faciles, plus rapides et moins coûteuses.

Vous rencontrerez l’extrême opposé dans le quadrant de l’innovation méchante (en haut à droite). Là, l’innovation cherche à trouver de nouvelles idées pour résoudre des problèmes encore inconnus. Sans une connaissance suffisante de l’espace du problème ou de l’espace de solution, la nouveauté peut être partout. Pour ce type d’innovation souvent négligée, pas de routine : c’est un terrain inconnu et plein de possibilités. Ainsi, pour l’instant, l’organisation agit comme un sprinteur qui dépasse le peloton, attendant que les capitaux, que le politiques et que les agents économiques tracent une voie viable.

Conclusion

Pour conclure, il est important de bien choisir sa stratégie d’innovation et cela en fonction plusieurs paramètres :

  • La tolérance au risque, c’est-à-dire, la capacité et la volonté de perdre tout ou partie de l’investissement initial en échange d’un meilleur rendement potentiel,
  • Les niveaux d’investissements adéquats,
  • Le positionnement sur le marché : L’Entreprise est-elle leader ou suiveur ? Est-elle dans une phase de pénétration du marché ? Est-elle en monopole ?
  • Le degré de maturité de l’Entreprise ainsi que celui du marché,
  • Le niveau de maturité organisationnelle de l’Entreprise : Ses processus, ses compétences disponibles, ses outils et ses moyens,…

Répondre à ces questions permet aisément aux stratèges des organisations de placer le curseur de l’innovation sur la bonne fréquence, c’est-à-dire, celle qui donnerait les meilleures chances de succès relativement aux risques qu’elle encoure.

Ne perdez pas de vue que, comme l’exprimait Alvin Toffler, “L’avenir vient toujours trop vite et dans le mauvais ordre” : Quelques soient vos choix stratégiques, l’avenir sautera sur vos suppositions, vous sautera aux yeux sous des angles inattendus, vous prendra par surprise quelle que soit votre imagination.

C’est sans doute très inconfortable et profondément déconcertant, mais c’est souvent cet état « quantique » des choses qui permet les grandes avancées possibles grâce à l’innovation.

Selim BEN HADJ YAHIA

Selim BEN HADJ YAHIA

Fondateur et Directeur de l'agence Ramdam

Laisser une réponse